Innovación legal

En el marco de la pandemia de Covid-19, la charla no podía evitar el tema. Ante la pregunta acerca de cómo está atravesando la situación, Bonina expresó: “Tengo la suerte de formar parte del comité de crisis de la provincia de Buenos Aires y ver de cerca el trabajo solidario y colaborativo de muchas personas, verdaderos héroes que trabajan día a día poniéndole el cuerpo a la situación”, y agregó “creo que de esta crisis sólo se sale trabajando todos juntos, con solidaridad y cooperación, reconociendo que somos frágiles y que juntos podemos”.

Consultado acerca de si la crisis de Covid-19 puede generar oportunidades, señaló: “Podemos aprovechar esta situación de crisis para pensar y avanzar en la transformación y modernización de las organizaciones, sus estructuras, funcionamiento, procesos y cultura organizacional.” En esta línea, agregó: “Respecto al Sector Público, el Covid-19 y el aislamiento obligatorio ponen en evidencia la necesidad de encarar y profundizar un proceso de transformación digital y modernización sustantivo. Aunque sea de a poco, pero es necesario que el proceso sea constante.”

Bonina dio algunos ejemplos de innovación en el Sector Público en medio de esta crisis, entre otros, el Acuerdo telemático y suscripto mediante firma digital de la Sala Segunda de la Cámara de Apelación en lo Civil y Comercial del Departamento Judicial de Morón en autos «Vertullo Mónica Leonilda y Otros c/ Swiss Medical S.A. y Otros s/ Daños y Perjuicios Resp. Profesional (Excluido Estado)» (http://e-procesal.com/sentencia-firma-digital-acuerdo-telematico-2-2330) pero en referencia al Poder Judicial, también mencionó la necesidad que emprender una transformación digital y modernización de la Justicia a nivel general (Nota del Editor: Luego de la entrevista, la CSJN emitió las Acordadas N° 11/2020 y 12/2020 de la CSJN mediante las cuales se aprueba el uso de la firma electrónica y digital en el ámbito de la C.S.J.N. respecto de los diferentes actos jurisdiccionales y administrativos que suscriban los Ministros y los Secretarios de la Corte Suprema (Acordada 11/2020); el uso de la firma electrónica y digital en el ámbito del Poder Judicial de la Nación respecto de todos los magistrados y funcionarios de las instancias inferiores que desarrollan su actividad con el Sistema de Gestión Judicial, y; el “Procedimiento de Recepción de Demandas, Interposición de Recursos Directos y Recursos de Queja ante Cámara" (Acordada 12/2020) y; la Suprema Corte de Justicia de la Provincia de Buenos Aires mediante el Acuerdo Nº 3971/20 aprobó el régimen de Acuerdo Continuo y uso de Firma Digital para la producción y dictado de todos sus actos jurisdiccionales y de superintendencia).

Respecto al sector privado, y en especial, al mercado jurídico, Bonina señaló que “La crisis supone una oportunidad también para incorporar procesos e innovaciones que ya estaban dándose en otras industrias. Con casi todas las personas haciendo trabajo remoto, hoy una organización o estudio jurídico advierte que no necesita realizar grandes gastos de oficina, pudiendo organizar el trabajo mediante home office y turnos o equipos presenciales. La clave está en el modelo de negocios. El utilizado por los estudios jurídicos tiene décadas sin cambios sustanciales y hoy con la irrupción de la industria 4.0 merece ser revisado. La crisis de Covid-19 acelerará ciertas decisiones de management y transformación de estructuras que ya estaban teniendo lugar en otros sectores o industrias.”

Legal design

“El Design Thinking (pensamiento de diseño) es una metodología para innovar, utiliza herramientas de diseño, trabajo visual y colaborativo para co-crear nuevas ideas, soluciones, productos y hasta modelos de negocios con el foco puesto en el usuario. Por su parte, el Legal Design es la implementación del Design Thinking para el sector legal y sirve para crear, diseñar y desarrollar nuevos productos, servicios, contratos y modelos de negocios jurídicos con el foco puesto en el usuario/cliente. El Legal Design también se utiliza para mejorar el acceso de las personas a la Justicia”, señaló.

El Legal Design es una metodología para innovar que se suele utilizar cuando todavía no hay una idea clara de qué se quiere hacer o cómo solucionar un problema. Sirve para entender qué necesitamos resolver y cuál es la manera más efectiva de hacerlo. Esta metodología se combina muy bien –una vez que tenemos la idea o solución– con metodologías ágiles para gestión de proyectos como Scrum y Kanban.

Sobre la utilidad del Legal Design en la práctica, Bonina afirmó que esta metodología puede utilizarse para desarrollar nuevos servicios, productos o modelos de negocios jurídicos, para celebrar reuniones y negociaciones visuales, para rediseñar y armar contratos complejos, entre otras opciones.

A modo de ejemplo, mencionó cómo utilizó Legal Design para idear, crear y planificar una defensa impositiva (descargo, recursos y su estrategia probatoria) y la estrategia contractual de una multinacional tecnológica. El trabajo se hizo en forma colaborativa con los líderes de Development de la empresa, la abogada in house, el Responsable Regional de Impuestos y la VP de Finance & Accounting, utilizando las cinco etapas de Design Thinking, iterando continuamente y en la fase de producción, con sprints semanales.

Innovación

En el segmento de innovación puntualizó: “Innovar es solucionar un problema agregando valor. La innovación es transversal a todas las actividades e industrias, es como la electricidad”.

Sobre este punto, citó un artículo de Joseph L. Bower y Clayton M. Christensen, titulado Disruptive Technologies: Catching the Wave, publicado en Harvard Business Review de Enero-Febrero de 1995, en donde los autores señalan que “uno de los patrones más consistentes en los negocios es el fracaso de las compañías líderes para mantenerse en la cima de sus industrias cuando cambian las tecnologías o los mercados.” El artículo agrega que este patrón de fracaso “ha sido especialmente sorprendente en la industria informática. IBM dominó el mercado de mainframes, pero llegó tarde por años al mercado de las minicomputadoras, que eran tecnológicamente mucho más simples que los mainframes. Digital Equipment dominó el mercado de las minicomputadoras con innovaciones como su arquitectura VAX, pero perdieron el mercado de las computadoras personales casi por completo. Apple Computer lideró el mundo de las computadoras personales y estableció el estándar para la computación user-friendly, pero estuvo cinco años por detrás de los líderes en el lanzamiento de su computadora portátil al mercado.”

Teniendo en cuenta este patrón, Bonina afirmó: “Cuando una organización está en la cima de su industria o es muy exitosa se le hace difícil innovar. Los modelos de negocios muy exitosos o arraigados no son tan permeables a la innovación.” “Es natural, es su zona de confort. Cuanto más grande es la estructura, más cuesta innovar. Hoy grandes empresas tecnológicas como Apple, Facebook, Amazon y Google a pesar de tener departamentos de innovación, suelen innovar mediante la compra de startups.” Según Bonina, este patrón muchas veces se agrava por los propios clientes: “Cuando las organizaciones líderes hacen estudios de mercado, los clientes opinan sobre lo que conocen. El punto es que quien innova disruptivamente está viendo un problema o una solución que a veces ni los clientes ven o conocen. Como dijo Henry Ford: si le hubiera preguntado a las personas que querían, me hubieran dicho que caballos más rápidos.”

Y respecto al significado de ser abogado en tiempos de innovación, agregó: “Hoy con sólo ser abogado, no alcanza. Hay que saber o incorporar conocimiento y soporte en marketing, comunicación, ventas y también en programación y tecnología. Es fundamental integrar a nuestra práctica estas habilidades para mejorar nuestro modelo de negocio”.

Consultado por el avance tecnológico y su aplicación en la profesión señaló: “Seguramente las tareas generales, automatizables y repetitivas serán reemplazadas por software y robots. El resto sufrirá alteraciones. El rol del abogado que asesora, acompaña y entiende el negocio del cliente, será muy valorado. Tampoco es cuestión de tener tecnología por tener. Tener tecnología no es sinónimo de innovar. Tiene que estar en un contexto y dentro de un plan estratégico”.

“El modelo de negocio jurídico actual maneja, a grandes rasgos, estas variables: Tiempo, presupuesto, recursos y calidad. Actualmente, si baja la rentabilidad, se ajusta al alza el presupuesto (horas facturables). Sin embargo, la tendencia actual es que los presupuestos se cierren por un monto fijo por proyecto, y no por billable hours. De esta manera, el cliente conoce de antemano el costo real del servicio jurídico. Ahora bien, si el input (presupuesto) queda fijo, hay que ser más eficientes. Históricamente el abogado no se preocupaba demasiado por la eficiencia en su management. Para ser eficiente hay que empezar a coordinar y articular las otras variables y adecuarlas a cada proyecto y circunstancia concreta, no sólo aumentar las horas a facturar. Por eso la figura del Legal Project Manager irá adquiriendo más fuerza a medida que se innove en el modelo de negocio jurídico”, indicó.

Valor agregado

Otro de los ejes de la charla la marcó el valor agregado de los abogados: “Hoy saber derecho ya no significa agregar valor. El conocimiento jurídico hoy sólo es el punto de partida, la base que tenemos que tener para salir a competir. Hoy en día, la principal queja de los clientes es que los abogados no solemos entender su negocio. Por eso, hoy agregar valor significa conocer y entender el negocio del cliente, resolver problemas de manera rápida, simple y con el foco puesto en el cliente. Esto es fundamental y para ello necesitamos cambiar nuestro mindset, considerar al cliente como un socio estratégico y escucharlo porque es quien más sabe sobre su negocio.”

Bonina relató su experiencia como in house: “Las empresas necesitan métricas. Lo que no se puede medir, no se puede gestionar. El estudio jurídico externo también debería incorporarlas.”

Y agregó que “los abogados tenemos que aprender a comunicar mejor. El cliente tiene que identificar y saber cuál es el valor que el abogado agrega y ello depende de nosotros, de cómo interactuamos con nuestros clientes, escucharlos y cómo comunicamos.”

Sobre el final de la conversación, respecto al rol de los estudios y citando un informe de The Boston Consulting Group y Bucerius Law School, indicó: “La tendencia indica que el estudio chico va a tener que especializarse y el grande deberá transformar su estructura, invertir en legal tech y tercerizar las tareas generales, paralegales y automatizables. Incorporar un Legal Project Manager para gestionar los proyectos nuevos y hacer que la organización sea más eficiente va a ser clave. También va a ser necesario incorporar desarrolladores y equipos multidisciplinarios.”

Sobre el final agregó: “Los estudios grandes y medianos tienen el poder de fuego y el expertise para convertirse en capital semilla, aceleradoras e incubadoras de startups legales, potenciando así el ecosistema innovador jurídico para brindar mejores soluciones para la industria. Algo similar a lo que terminó pasando con los banco y las fintech. ”